青岛日报2021年4月13日6版

物联网时代，海尔思考了什么，探索了什么，实践了什么？ 

贯穿这一切的是“自以为非”的“求真”之路

张瑞敏：“自知自己无知”

写在前面的话

3月28日，在“第六届中国制造强国论坛”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了题为《人单合一：物联网时代引领的管理模式标杆》的演讲。

这是张瑞敏本年度的首次公开演讲，也是他又一次以时代探索者的身份，介绍中国企业在物联网管理模式上的最新实践成果。

在演讲中，他提到了2018年底，他专门驱车两个多小时从希腊雅典赶到德尔菲神庙遗址，去看“认识你自己”这个神谕。

相传，苏格拉底的朋友曾到德尔菲神庙求神谕。神谕说现在世界上最聪明的人、最有智慧的人就是苏格拉底。诧异的苏格拉底在多方求证智者后总结道：“我是最有智慧的，但不是因为我什么都懂。我和他们最大的不同是，他们不懂装懂，而我知道我自己不懂，要去努力学习，所以我‘自知自己无知’。”

这个神谕给张瑞敏的启发就是：在时代的发展当中，我们都应该“自知自己无知”。这与张瑞敏在企业管理探索中一贯秉承的“自以为非”是一致的。

过去，中国的企业一直是模仿和学习国外先进的管理经验，但到了物联网时代，全世界探索了30多种物联网时代的管理模式，海尔的“人单合一”在其中被公认为是引领的，现在全世界企业都在学习。在张瑞敏看来，现在是一个非常好的机会，中国有希望能成为引领全世界管理模式的标杆。

因此，他每一次在公开场合，都不遗余力地、详尽地去为大家讲述，海尔都思考了什么，探索了什么，实践了什么。

透过这些演讲，他邀请大家共同探索如何成为世界物联网的引领者。

海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏

企业只有两个选择：要么进化，要么僵化。

“进化”就是与时代俱进，在时代的潮流中变革自己；“僵化”就是作茧自缚，用昨天成功的经验来指导今天的工作。

用一个战国时期的故事来诠释。中山国经常侵扰赵国，赵国不胜其烦。后来赵国进行了变革，国力鼎盛，彻底消灭了中山国。赵国的变革就是胡服骑射，着少数民族的服装，用少数民族的战法来提高自己的战斗力。有的专家认为“改革”这个词就是来自于赵武灵王的变中原服装为胡服。胡服是皮革的服装，“改衣为革”，就是改革。

赵武灵王改革时阻力非常大。《史记·赵世家》中记载一个叫作肥义的大臣用“愚者暗成事，智者睹未形”劝服了赵武灵王。意思就是愚笨的人，这件事明摆着可以办，甚至已经办成了，但自己仍不知道；而智者、聪明的人，是这个事还没成功但知道方向对，方向抓准了，就没问题，就一定会强大起来。

“人单合一”背后的变革，是品牌、财务和模式的变革。品牌、财务很重要，这两个都做到了世界领先，那么模式也就是世界领先的。

谈品牌创造：

从跟跑者到领跑者，只要找到路就不怕路远

在创造品牌的道路上，海尔的观念是，只要找到路就不怕路远。

走出去之初，海尔就是在美国出口创牌。如果贴牌，可以得到一时的利益，但是美国市场将永远也看不到中国的海尔品牌。

从1989年海尔开始批量出口到2015年，经过了26年，海尔才达到盈亏平衡。因为国际上有个定律，如果在母国之外创国际品牌，那么必须要经过8年的赔付期。海尔在全球多个市场创牌总共赔了26年。但从2015年盈亏平衡之后，再到2020年，仅5年的时间，利润率达到了4%。4%就是贴牌企业可以达到的最高利润。但不同的是，达到了这个利润水平之后，海尔可以继续上到5%、6%……但是做贴牌的不可能再高了。

过去我们跟着人家跑，现在要领着头在前面跑。物联网时代，产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。没有完美的产品，只有向完美迭代的场景。现在海尔的品牌自进化到了生态品牌，生态收入的增长也很快。

海尔的生态品牌引领体系中有三个品牌——卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。

卡萨帝是高端品牌，不是聚焦在产品，而是把产品做成一种艺术。如果把它变成一种艺术，它就可以很快地变成场景品牌和生态品牌。

三翼鸟是场景品牌。三翼鸟是混沌的自画像，是经过计算机上百万次的迭代得出的一个图形。三翼鸟代表一种奇异吸引子。奇异吸引子可以把一个微小的变化最后演化成一个巨大的变化。海尔就想用这个来比喻发现了一个很小的用户需求，最后变成一个所有用户都需要的需求。有用户希望阳台不要只是洗晒衣服。所以，海尔把阳台变成了洗护、休闲、娱乐、喝茶阳台等等，也带动了爆发式的增长。原来海尔卖一个产品几千块钱，现在卖场景，三翼鸟体验店的平均场景客单价已经达到了21万元。

卡奥斯是生态品牌。卡奥斯（chaos）就是混沌，古希腊元始之神，又被称作万物之卵。用卡奥斯作为生态品牌名称，意思就是可以把很多生态方聚合起来，创造很多想象不到的新物种。现在，海尔的卡奥斯已经覆盖了15个行业。

截至2020年，海尔连续两年入选国际著名品牌机构评选的Brandz全球品牌价值百强榜单，也是连续两年唯一被评为生态品牌的企业。现在很多国际大企业都想成为生态品牌，但都没有入选。

所以，我们中国的企业应该有决心、有信心、有能力，从跟跑者变成领跑者。

谈财务变革：

改变“股东第一”，创造更多的价值

“股东第一”是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼1970年提出来的。全世界企业被这一理念统治了50年。如今，它在物联网时代走入困境。

2019年，由近200家美国顶级企业组成的美国商业圆桌会议发表了《公司宗旨宣言书》，声明要放弃股东至上的原则，现在需要为所有的利益相关者创造价值。福布斯专栏作家史蒂夫·丹宁认为，他们虽然声明放弃“股东第一”，但仍然是以企业为中心，并不知道正确的路在哪儿。而著名的管理思想家罗杰·马丁则提出现在需要的不是企业第一，不是股东第一，而是要以用户为中心，用户第一。

这就需要物联网时代新的财务模型。海尔在全球率先在传统财务三张表——资产负债表、现金流量表和损益表之外提出了第四张表——共赢增值表。

美国管理会计师协会CEO杰弗里·汤姆森说，传统的三张表无法提供企业全面的经营状况。因为这三张表提供的还是以产品为中心、以企业为中心。而共赢增值表能阐释更多的价值。

这从共赢增值表的六大要素就可以看出来。

第一个要素是用户。传统的企业报表中没有用户，只有产品和顾客。第二个要素是资源方。传统企业没有资源方，只有供应商。供应商只管压价，谁的价低就要谁的。但是“资源方”是一起共创用户体验。第三个要素是生态平台价值总量。生态平台创造的不是产品收入而是生态收入。五个要素中，也就是收入和成本，都是在生态中产生。

最后一个要素是边际收益。做产品，单台利润不断下降，是边际收益递减。只有扩大生产、扩大产量，利润总额才能上来，但扩大总有边界。但现在，在海尔生态中是边际收益递增。比方说海尔做烤鸭场景、阳台场景，不只是电冰箱、洗衣机的收入，电冰箱、洗衣机变成一个生态价值的载体，得到的是生态收入、生态收益，从而可实现边际收益递增。

谈模式颠覆：

“人单合一”已不是海尔的专属名词

“人单合一”在2005年提出，从砸科层制组织开始。企业变成了平台，用户是领导，8万人变成了4000多个小微。哈佛商学院的教授曾经提出疑问，小微是自组织，但自组织有一个很难解决的矛盾——自主性与同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何变得“同一”。

所以海尔又进一步将小微变成了链群。链群，就是生态链上的小微群。所有相关的小微自己组到一起，共创共享。所以，链群不会和领导博弈，而是变成一个利益共同体。

“从某种意义上说，‘人单合一’已经不是海尔的专属名词，而是全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”美国全球最大的经济类的资讯平台彭博社报道这样评价如今的“人单合一”。

欧洲管理发展基金会（EFMD）主席认为以链群合约和生态品牌为基础的“人单合一”计分卡是物联网时代的战略管理工具，并设立了“人单合一”认证中心。

现在全球已经有包括美国硅谷在内的8家“人单合一”研究中心，形成了一个网络。这8个研究中心海尔没有出资、没有派人，都是当地的学者和企业家自发成立的。现在已经有74个国家7.2万多家企业成为注册会员。

“人单合一”也有了在全球复制的企业案例，不仅是在海尔国外并购的企业进行复制。欧盟现在推进一个GAIA-X计划，就是欧洲云。海尔成为唯一一个受邀参加的欧盟外的企业。之所以邀请海尔，是因为他们在满足个性化需求方面有短板。他们擅长于线性思维，可以把一件事情做得很精细，但个性化需求是非线性思维。

成为全球引领的标杆关键在于观念。《金融时报》去年的报道指出，“人单合一”创立15年来，不断迭代，但人的价值第一从未改变。

马克思在《青年在选择职业时的考虑》这篇文章中就指出，能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。

人的价值最大化就是让每个人都有尊严。而“人单合一”就是让每个人都可以独立创造。

要实现“人单合一”，最重要的就是领导者要放权——决策权、用人权、薪酬权。不要老想着控制，只要给员工以空间，每个人都会很好的发展。

苏格拉底说：“每个人身上都有太阳，只是要让它发光”。（青岛日报/观海新闻记者 杨 光 整理）

青岛海丽雅集团有限公司董事长张旭明：

海丽雅“九绳管理法”

绳索的基本特性是“聚合”，基本功能是“连接”。多股纤维通过加捻、编织具备了较强的聚合力和超高的强力，再通过连接其他物品而发挥它的功能。绳索象征的凝聚力是团队精神和奉献精神的体现。

海丽雅专业研发生产海洋特种绳缆、工业安全绳索、户外登山绳缆以及高层楼宇缓降器等安全防护产品，从绳索的这种特性和功能中受到启发，总结提炼出了独具特色的“九绳管理法”，并成功地用于管理实践，不仅使企业成功转型，而且经受住了全球市场持续低迷的严峻考验。

“均匀管理法”，绳体结构必须均匀一致，企业管理必须做到平等、公正。企业的“企”字，上面是一个“人”字，下面是一个“止”字，企业如果失去了人，事业就停止了。

“抗冲击管理法”，绳索要求具备耐受一定冲击力的性能，企业应同样具备耐冲击力，要有应对突发事件的预案管理，及时应对灾难、事故等危机。

“适应管理法”，特种绳索对温度、环境、耐腐蚀性、耐紫外线辐射性等适应性要求极高，企业也要不断推出适应市场需求的新产品。海丽雅结合绳带产品研发生产经验，与国内知名研发机构、院士等开展产学研合作，加大新产品研发与新技术应用的力度，推出适应于国家战略项目与民生需要的新产品。

“保鲜管理法”，耐老化是特种产品必须保持的良好性能，企业的创造力需要保鲜管理。企业通过设立“董事长创新基金”，开展“小发明、小改革、小创新”的“三小”活动，以及打造领导带头的“三个三点”学习型企业，以提高全员工作效率，增强企业创造活力。

“保型管理法”，绳索编制过程中严格要求丝丝相连、环环相扣，部分特种绳索甚至要求“0”延伸率，绳索的保型性也是企业质量的生命。公司导入了卓越绩效管理模式、质量管理体系、环境管理体系等，并实施标准化建设，落实于企业日常全面质量管理工作，保证了企业的可持续发展。

“强度管理法”，高强度是特种绳缆的首要指标要求。海丽雅高标准的要求，高强度的工作，强大的执行力，坚持以成果为导向，不断冲击新高度。

“聚合管理法”，绳索通过多股纤维加捻、编织具备了较强的聚合力，这种聚合力体现心往一处想、劲往一处使的凝聚力和团队精神。海丽雅建立统一的企业价值观，实行人性化的管理，与员工在思想、价值观上达成共识，增强其对企业的归属感。

“保洁管理法”，绳缆具有防水渗透，不沾油污的特性，企业管理中要关注社会责任感，看重人品修养，做到廉政为公。

“弹性管理法”，部分绳索需要保持良好的弹性、柔软度、平滑性，企业坚持以人文关怀为基础的柔性化管理模式。

通过绳索管理体系的实施，海丽雅产品品种已由60余种增加至1000余种，专利达到1600余项。尤其是近年来，公司坚持走“专、精、特、新”的科技创新之路，加快了由传统产业向新兴产业的质变转型，实现了由纺织领域向中国特种绳缆、安全应急自救领域的延伸跨越。从卖产品到创品牌再到制订标准，实现了质的飞跃，保障了企业的持续、稳定和健康发展。（青岛日报/观海新闻记者 周晓峰 整理）

责任编辑：王凤一