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海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏:“自知自己无知”

2021-04-16 09:38 青岛日报社 / 观海新闻  

■物联网时代,海尔思考了什么,探索了什么,实践了什么? ■贯穿这一切的是“自以为非”的“求真”之路

张瑞敏:“自知自己无知”

■海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏

写在前面的话

3月28日,在“第六届中国制造强国论坛”上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了题为《人单合一:物联网时代引领的管理模式标杆》的演讲。

这是张瑞敏本年度的首次公开演讲,也是他又一次以时代探索者的身份,介绍中国企业在物联网管理模式上的最新实践成果。

在演讲中,他提到了2018年底,他专门驱车两个多小时从希腊雅典赶到德尔菲神庙遗址,去看“认识你自己”这个神谕。

相传,苏格拉底的朋友曾到德尔菲神庙求神谕。神谕说现在世界上最聪明的人、最有智慧的人就是苏格拉底。诧异的苏格拉底在多方求证智者后总结道:“我是最有智慧的,但不是因为我什么都懂。我和他们最大的不同是,他们不懂装懂,而我知道我自己不懂,要去努力学习,所以我‘自知自己无知’。”

这个神谕给张瑞敏的启发就是:在时代的发展当中,我们都应该“自知自己无知”。这与张瑞敏在企业管理探索中一贯秉承的“自以为非”是一致的。

过去,中国的企业一直是模仿和学习国外先进的管理经验,但到了物联网时代,全世界探索了30多种物联网时代的管理模式,海尔的“人单合一”在其中被公认为是引领的,现在全世界企业都在学习。在张瑞敏看来,现在是一个非常好的机会,中国有希望能成为引领全世界管理模式的标杆。

因此,他每一次在公开场合,都不遗余力地、详尽地去为大家讲述,海尔都思考了什么,探索了什么,实践了什么。

透过这些演讲,他邀请大家共同探索如何成为世界物联网的引领者。

企业只有两个选择:要么进化,要么僵化。

“进化”就是与时代俱进,在时代的潮流中变革自己;“僵化”就是作茧自缚,用昨天成功的经验来指导今天的工作。

用一个战国时期的故事来诠释。中山国经常侵扰赵国,赵国不胜其烦。后来赵国进行了变革,国力鼎盛,彻底消灭了中山国。赵国的变革就是胡服骑射,着少数民族的服装,用少数民族的战法来提高自己的战斗力。有的专家认为“改革”这个词就是来自于赵武灵王的变中原服装为胡服。胡服是皮革的服装,“改衣为革”,就是改革。

赵武灵王改革时阻力非常大。《史记·赵世家》中记载一个叫作肥义的大臣用“愚者暗成事,智者睹未形”劝服了赵武灵王。意思就是愚笨的人,这件事明摆着可以办,甚至已经办成了,但自己仍不知道;而智者、聪明的人,是这个事还没成功但知道方向对,方向抓准了,就没问题,就一定会强大起来。

“人单合一”背后的变革,是品牌、财务和模式的变革。品牌、财务很重要,这两个都做到了世界领先,那么模式也就是世界领先的。

谈品牌创造:

从跟跑者到领跑者,只要找到路就不怕路远

在创造品牌的道路上,海尔的观念是,只要找到路就不怕路远。

走出去之初,海尔就是在美国出口创牌。如果贴牌,可以得到一时的利益,但是美国市场将永远也看不到中国的海尔品牌。

从1989年海尔开始批量出口到2015年,经过了26年,海尔才达到盈亏平衡。因为国际上有个定律,如果在母国之外创国际品牌,那么必须要经过8年的赔付期。海尔在全球多个市场创牌总共赔了26年。但从2015年盈亏平衡之后,再到2020年,仅5年的时间,利润率达到了4%。4%就是贴牌企业可以达到的最高利润。但不同的是,达到了这个利润水平之后,海尔可以继续上到5%、6%……但是做贴牌的不可能再高了。

过去我们跟着人家跑,现在要领着头在前面跑。物联网时代,产品会被场景替代,行业将被生态覆盖。没有完美的产品,只有向完美迭代的场景。现在海尔的品牌自进化到了生态品牌,生态收入的增长也很快。

海尔的生态品牌引领体系中有三个品牌——卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。

卡萨帝是高端品牌,不是聚焦在产品,而是把产品做成一种艺术。如果把它变成一种艺术,它就可以很快地变成场景品牌和生态品牌。

三翼鸟是场景品牌。三翼鸟是混沌的自画像,是经过计算机上百万次的迭代得出的一个图形。三翼鸟代表一种奇异吸引子。奇异吸引子可以把一个微小的变化最后演化成一个巨大的变化。海尔就想用这个来比喻发现了一个很小的用户需求,最后变成一个所有用户都需要的需求。有用户希望阳台不要只是洗晒衣服。所以,海尔把阳台变成了洗护、休闲、娱乐、喝茶阳台等等,也带动了爆发式的增长。原来海尔卖一个产品几千块钱,现在卖场景,三翼鸟体验店的平均场景客单价已经达到了21万元。

卡奥斯是生态品牌。卡奥斯(chaos)就是混沌,古希腊元始之神,又被称作万物之卵。用卡奥斯作为生态品牌名称,意思就是可以把很多生态方聚合起来,创造很多想象不到的新物种。现在,海尔的卡奥斯已经覆盖了15个行业。

截至2020年,海尔连续两年入选国际著名品牌机构评选的Brandz全球品牌价值百强榜单,也是连续两年唯一被评为生态品牌的企业。现在很多国际大企业都想成为生态品牌,但都没有入选。

所以,我们中国的企业应该有决心、有信心、有能力,从跟跑者变成领跑者。

谈财务变革:

改变“股东第一”,创造更多的价值

“股东第一”是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼1970年提出来的。全世界企业被这一理念统治了50年。如今,它在物联网时代走入困境。

2019年,由近200家美国顶级企业组成的美国商业圆桌会议发表了《公司宗旨宣言书》,声明要放弃股东至上的原则,现在需要为所有的利益相关者创造价值。福布斯专栏作家史蒂夫·丹宁认为,他们虽然声明放弃“股东第一”,但仍然是以企业为中心,并不知道正确的路在哪儿。而著名的管理思想家罗杰·马丁则提出现在需要的不是企业第一,不是股东第一,而是要以用户为中心,用户第一。

这就需要物联网时代新的财务模型。海尔在全球率先在传统财务三张表——资产负债表、现金流量表和损益表之外提出了第四张表——共赢增值表。

美国管理会计师协会CEO杰弗里·汤姆森说,传统的三张表无法提供企业全面的经营状况。因为这三张表提供的还是以产品为中心、以企业为中心。而共赢增值表能阐释更多的价值。

这从共赢增值表的六大要素就可以看出来。

第一个要素是用户。传统的企业报表中没有用户,只有产品和顾客。第二个要素是资源方。传统企业没有资源方,只有供应商。供应商只管压价,谁的价低就要谁的。但是“资源方”是一起共创用户体验。第三个要素是生态平台价值总量。生态平台创造的不是产品收入而是生态收入。五个要素中,也就是收入和成本,都是在生态中产生。

最后一个要素是边际收益。做产品,单台利润不断下降,是边际收益递减。只有扩大生产、扩大产量,利润总额才能上来,但扩大总有边界。但现在,在海尔生态中是边际收益递增。比方说海尔做烤鸭场景、阳台场景,不只是电冰箱、洗衣机的收入,电冰箱、洗衣机变成一个生态价值的载体,得到的是生态收入、生态收益,从而可实现边际收益递增。

谈模式颠覆:

“人单合一”已不是海尔的专属名词

“人单合一”在2005年提出,从砸科层制组织开始。企业变成了平台,用户是领导,8万人变成了4000多个小微。哈佛商学院的教授曾经提出疑问,小微是自组织,但自组织有一个很难解决的矛盾——自主性与同一性的矛盾。小微都有自主性,但如何变得“同一”。

所以海尔又进一步将小微变成了链群。链群,就是生态链上的小微群。所有相关的小微自己组到一起,共创共享。所以,链群不会和领导博弈,而是变成一个利益共同体。

“从某种意义上说,‘人单合一’已经不是海尔的专属名词,而是全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”美国全球最大的经济类的资讯平台彭博社报道这样评价如今的“人单合一”。

欧洲管理发展基金会(EFMD)主席认为以链群合约和生态品牌为基础的“人单合一”计分卡是物联网时代的战略管理工具,并设立了“人单合一”认证中心。

现在全球已经有包括美国硅谷在内的8家“人单合一”研究中心,形成了一个网络。这8个研究中心海尔没有出资、没有派人,都是当地的学者和企业家自发成立的。现在已经有74个国家7.2万多家企业成为注册会员。

“人单合一”也有了在全球复制的企业案例,不仅是在海尔国外并购的企业进行复制。欧盟现在推进一个GAIA-X计划,就是欧洲云。海尔成为唯一一个受邀参加的欧盟外的企业。之所以邀请海尔,是因为他们在满足个性化需求方面有短板。他们擅长于线性思维,可以把一件事情做得很精细,但个性化需求是非线性思维。

成为全球引领的标杆关键在于观念。《金融时报》去年的报道指出,“人单合一”创立15年来,不断迭代,但人的价值第一从未改变。

马克思在《青年在选择职业时的考虑》这篇文章中就指出,能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。

人的价值最大化就是让每个人都有尊严。而“人单合一”就是让每个人都可以独立创造。

要实现“人单合一”,最重要的就是领导者要放权——决策权、用人权、薪酬权。不要老想着控制,只要给员工以空间,每个人都会很好的发展。

苏格拉底说:“每个人身上都有太阳,只是要让它发光”。

(青岛日报/观海新闻记者 杨 光 整理)

责任编辑:张慕鑫

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■物联网时代,海尔思考了什么,探索了什么,实践了什么? ■贯穿这一切的是“自以为非”的“求真”之路

张瑞敏:“自知自己无知”

■海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏

写在前面的话

3月28日,在“第六届中国制造强国论坛”上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了题为《人单合一:物联网时代引领的管理模式标杆》的演讲。

这是张瑞敏本年度的首次公开演讲,也是他又一次以时代探索者的身份,介绍中国企业在物联网管理模式上的最新实践成果。

在演讲中,他提到了2018年底,他专门驱车两个多小时从希腊雅典赶到德尔菲神庙遗址,去看“认识你自己”这个神谕。

相传,苏格拉底的朋友曾到德尔菲神庙求神谕。神谕说现在世界上最聪明的人、最有智慧的人就是苏格拉底。诧异的苏格拉底在多方求证智者后总结道:“我是最有智慧的,但不是因为我什么都懂。我和他们最大的不同是,他们不懂装懂,而我知道我自己不懂,要去努力学习,所以我‘自知自己无知’。”

这个神谕给张瑞敏的启发就是:在时代的发展当中,我们都应该“自知自己无知”。这与张瑞敏在企业管理探索中一贯秉承的“自以为非”是一致的。

过去,中国的企业一直是模仿和学习国外先进的管理经验,但到了物联网时代,全世界探索了30多种物联网时代的管理模式,海尔的“人单合一”在其中被公认为是引领的,现在全世界企业都在学习。在张瑞敏看来,现在是一个非常好的机会,中国有希望能成为引领全世界管理模式的标杆。

因此,他每一次在公开场合,都不遗余力地、详尽地去为大家讲述,海尔都思考了什么,探索了什么,实践了什么。

透过这些演讲,他邀请大家共同探索如何成为世界物联网的引领者。

企业只有两个选择:要么进化,要么僵化。

“进化”就是与时代俱进,在时代的潮流中变革自己;“僵化”就是作茧自缚,用昨天成功的经验来指导今天的工作。

用一个战国时期的故事来诠释。中山国经常侵扰赵国,赵国不胜其烦。后来赵国进行了变革,国力鼎盛,彻底消灭了中山国。赵国的变革就是胡服骑射,着少数民族的服装,用少数民族的战法来提高自己的战斗力。有的专家认为“改革”这个词就是来自于赵武灵王的变中原服装为胡服。胡服是皮革的服装,“改衣为革”,就是改革。

赵武灵王改革时阻力非常大。《史记·赵世家》中记载一个叫作肥义的大臣用“愚者暗成事,智者睹未形”劝服了赵武灵王。意思就是愚笨的人,这件事明摆着可以办,甚至已经办成了,但自己仍不知道;而智者、聪明的人,是这个事还没成功但知道方向对,方向抓准了,就没问题,就一定会强大起来。

“人单合一”背后的变革,是品牌、财务和模式的变革。品牌、财务很重要,这两个都做到了世界领先,那么模式也就是世界领先的。

谈品牌创造:

从跟跑者到领跑者,只要找到路就不怕路远

在创造品牌的道路上,海尔的观念是,只要找到路就不怕路远。

走出去之初,海尔就是在美国出口创牌。如果贴牌,可以得到一时的利益,但是美国市场将永远也看不到中国的海尔品牌。

从1989年海尔开始批量出口到2015年,经过了26年,海尔才达到盈亏平衡。因为国际上有个定律,如果在母国之外创国际品牌,那么必须要经过8年的赔付期。海尔在全球多个市场创牌总共赔了26年。但从2015年盈亏平衡之后,再到2020年,仅5年的时间,利润率达到了4%。4%就是贴牌企业可以达到的最高利润。但不同的是,达到了这个利润水平之后,海尔可以继续上到5%、6%……但是做贴牌的不可能再高了。

过去我们跟着人家跑,现在要领着头在前面跑。物联网时代,产品会被场景替代,行业将被生态覆盖。没有完美的产品,只有向完美迭代的场景。现在海尔的品牌自进化到了生态品牌,生态收入的增长也很快。

海尔的生态品牌引领体系中有三个品牌——卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。

卡萨帝是高端品牌,不是聚焦在产品,而是把产品做成一种艺术。如果把它变成一种艺术,它就可以很快地变成场景品牌和生态品牌。

三翼鸟是场景品牌。三翼鸟是混沌的自画像,是经过计算机上百万次的迭代得出的一个图形。三翼鸟代表一种奇异吸引子。奇异吸引子可以把一个微小的变化最后演化成一个巨大的变化。海尔就想用这个来比喻发现了一个很小的用户需求,最后变成一个所有用户都需要的需求。有用户希望阳台不要只是洗晒衣服。所以,海尔把阳台变成了洗护、休闲、娱乐、喝茶阳台等等,也带动了爆发式的增长。原来海尔卖一个产品几千块钱,现在卖场景,三翼鸟体验店的平均场景客单价已经达到了21万元。

卡奥斯是生态品牌。卡奥斯(chaos)就是混沌,古希腊元始之神,又被称作万物之卵。用卡奥斯作为生态品牌名称,意思就是可以把很多生态方聚合起来,创造很多想象不到的新物种。现在,海尔的卡奥斯已经覆盖了15个行业。

截至2020年,海尔连续两年入选国际著名品牌机构评选的Brandz全球品牌价值百强榜单,也是连续两年唯一被评为生态品牌的企业。现在很多国际大企业都想成为生态品牌,但都没有入选。

所以,我们中国的企业应该有决心、有信心、有能力,从跟跑者变成领跑者。

谈财务变革:

改变“股东第一”,创造更多的价值

“股东第一”是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼1970年提出来的。全世界企业被这一理念统治了50年。如今,它在物联网时代走入困境。

2019年,由近200家美国顶级企业组成的美国商业圆桌会议发表了《公司宗旨宣言书》,声明要放弃股东至上的原则,现在需要为所有的利益相关者创造价值。福布斯专栏作家史蒂夫·丹宁认为,他们虽然声明放弃“股东第一”,但仍然是以企业为中心,并不知道正确的路在哪儿。而著名的管理思想家罗杰·马丁则提出现在需要的不是企业第一,不是股东第一,而是要以用户为中心,用户第一。

这就需要物联网时代新的财务模型。海尔在全球率先在传统财务三张表——资产负债表、现金流量表和损益表之外提出了第四张表——共赢增值表。

美国管理会计师协会CEO杰弗里·汤姆森说,传统的三张表无法提供企业全面的经营状况。因为这三张表提供的还是以产品为中心、以企业为中心。而共赢增值表能阐释更多的价值。

这从共赢增值表的六大要素就可以看出来。

第一个要素是用户。传统的企业报表中没有用户,只有产品和顾客。第二个要素是资源方。传统企业没有资源方,只有供应商。供应商只管压价,谁的价低就要谁的。但是“资源方”是一起共创用户体验。第三个要素是生态平台价值总量。生态平台创造的不是产品收入而是生态收入。五个要素中,也就是收入和成本,都是在生态中产生。

最后一个要素是边际收益。做产品,单台利润不断下降,是边际收益递减。只有扩大生产、扩大产量,利润总额才能上来,但扩大总有边界。但现在,在海尔生态中是边际收益递增。比方说海尔做烤鸭场景、阳台场景,不只是电冰箱、洗衣机的收入,电冰箱、洗衣机变成一个生态价值的载体,得到的是生态收入、生态收益,从而可实现边际收益递增。

谈模式颠覆:

“人单合一”已不是海尔的专属名词

“人单合一”在2005年提出,从砸科层制组织开始。企业变成了平台,用户是领导,8万人变成了4000多个小微。哈佛商学院的教授曾经提出疑问,小微是自组织,但自组织有一个很难解决的矛盾——自主性与同一性的矛盾。小微都有自主性,但如何变得“同一”。

所以海尔又进一步将小微变成了链群。链群,就是生态链上的小微群。所有相关的小微自己组到一起,共创共享。所以,链群不会和领导博弈,而是变成一个利益共同体。

“从某种意义上说,‘人单合一’已经不是海尔的专属名词,而是全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”美国全球最大的经济类的资讯平台彭博社报道这样评价如今的“人单合一”。

欧洲管理发展基金会(EFMD)主席认为以链群合约和生态品牌为基础的“人单合一”计分卡是物联网时代的战略管理工具,并设立了“人单合一”认证中心。

现在全球已经有包括美国硅谷在内的8家“人单合一”研究中心,形成了一个网络。这8个研究中心海尔没有出资、没有派人,都是当地的学者和企业家自发成立的。现在已经有74个国家7.2万多家企业成为注册会员。

“人单合一”也有了在全球复制的企业案例,不仅是在海尔国外并购的企业进行复制。欧盟现在推进一个GAIA-X计划,就是欧洲云。海尔成为唯一一个受邀参加的欧盟外的企业。之所以邀请海尔,是因为他们在满足个性化需求方面有短板。他们擅长于线性思维,可以把一件事情做得很精细,但个性化需求是非线性思维。

成为全球引领的标杆关键在于观念。《金融时报》去年的报道指出,“人单合一”创立15年来,不断迭代,但人的价值第一从未改变。

马克思在《青年在选择职业时的考虑》这篇文章中就指出,能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。

人的价值最大化就是让每个人都有尊严。而“人单合一”就是让每个人都可以独立创造。

要实现“人单合一”,最重要的就是领导者要放权——决策权、用人权、薪酬权。不要老想着控制,只要给员工以空间,每个人都会很好的发展。

苏格拉底说:“每个人身上都有太阳,只是要让它发光”。

(青岛日报/观海新闻记者 杨 光 整理)

责任编辑:张慕鑫

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